دردکشیدن کسب و کار از مشکل کرونا!

معیارهای شما برای مدیریت مشکل کدامند!؟

یک مشکل جدید! یک خطای ناشناخته در عرض چند روز، چندصد نفر را به کام مرگ کشاند و ضررهای فراوانی بر اقتصاد یک کشور وارد کرد، کرونا یک ویروس بود اما در قالب یک مشکل فراگیر با تاثیر مخرب جانی و مالی بسیار زیادی رشد کرد و بسیاری را به چالش کشید. اما ارتباط این خبر با مدیریت مشکل چیست!؟ این ویروس با مشکلاتی که در مدیریت ارایه خدمات فناوری اطلاعات و ارتباطات هر روز حادث می‌شوند بی‌شباهت نیست! یک خطای ناشناخته، یک مشکل زیرساختی که سبب پیامدهای مخربی بر کسب و کار می‌شود و هر لحظه هم در حال سرایت به سایر بخش‌های سازمان است و حجم بیشتری از کاربران (بخوانید انسان‌ها) را به‌خود مبتلا می‌کند!

اگر شما مدیر رسیدگی به این مشکل بودید چه می‌کردید؟ آیا دنبال علل انتشار این ویروس بودید؟ آیا معیارهای برای نحوه اطلاع از سرمنشا آلودگی تعیین می‌کردید و می‌خواستید سریعا علت بروز آنرا تشخیص دهید و خلاصی یابید!؟

اگر این‌گونه‌است یعنی شما هم رفتار و برخورد اکثر مردم را برای رفع این مشکل در ذهن دارید! این همان برخورد غلط با مشکل است! که متاسفانه اکثر ماها، نه فقط در این زمینه بلکه در تمام حوزه‌های کاری و تجاری و حتی در زندگی شخصی نیز با آن مواجه‌ایم.

پیش از این گفته بودم که برای برخورد صحیح با داده‌ها نیاز به معیارهای اندازه‌گیری داریم، داده‌کاوی نرخ خرابی‌ها و حوادث، مشکلات و تغییرات، ارزیابی کاربران، تجهیزات و کارشناسان و خلاصه هر چیزی که در فناوری اطلاعات با آن سرو کار داریم نیاز به تعیین یک سری معیارها و شاخص‌های کلیدی عملکرد دارد که از آن به‌عنوان KPI[1] یاد می‌کنیم ملاک‌هایی برای اندازه‌گیری درست و صحیح. زیرا بدون اندازه‌گیری قادر به مدیریت هیچ چیزی نخواهیم شد این ملاک‌های اندازه‌گیری بر اساس تاثیرپذیری هر سازمانی از هر نوع خدمتی و بر مبنای نیاز، اهداف، خواست آنها و بطور اختصاصی باید تعیین و تدوین شود و این KPI-ها در تمامی تمرینات و فرایند ارایه خدمات، حضوری جدی دارند. اما شوربختانه بسیاری از مدیران و کارشناسان فناوری اطلاعات برای مدیریت خدمات انفورماتیک از نمونه KPI-های در کتاب چارچوب ITIL (مانند عملیات سرویس ITIL) استفاده می‌کنند حتی بدتر آنکه یک KPI تکراری را برای تمامی تمرینات در نظر می‌گیرند و یا به سراغ کپی‌کردن معیارهایی که سایر سازمان‌ها استفاده می‌کنند، می‌روند. که البته و در اکثر اوقات، منجر به کسب نتایج دلخواه نخواهد شد، زیرا ساختار، شرایط، اهداف، ارزش‌ها و سرمایه‌های انسانی هر سازمانی با سازمانی دیگر متفاوت است بنابراین نمی‌توان یک نسخه را برای همه پیچید!

زیرا KPI-ها باید عملکرد کلمات کلیدی مورد نظر و مختص به خود را نشان دهند (به همین دلیل آنها “شاخص‌های کلیدی عملکرد” ​​معروف هستند).در تمامی تمرینات ITIL باید KPI-های مرتبط را تعریف و تدوین کرد این معیارها در حقیقت همان مرحله‌ی شناسایی و اندازه‌گیری است برای تدوین استراتژی شما در ITSM تا بدانید از نقطه‌ی A به نقطه‌ی B چگونه قرار است برسید به‌عبارتی تا ندانید کجا هستید نمی‌توانید بفهمید دقیقا باید به‌کجا بروید!

در مورد KPI-های مدیریت مشکل نیز این مورد صادق است زیرا مدیریت مشکل، فرایندی است مهم اما در بسیاری از سازمان‌هایی که با آنها کار کرده‌ام از KPI-های بسیار ضعیفی برای آن استفاده‌ می‌کنند. به‌خاطر داشته باشید که نباید فقط نتایج، فاکتورهای مهم موفقیت[۲] (CSF) و KPI-های استفاده شده در سازمانی دیگر را در سازمان خود کپی یا پیاده‌سازی کرد زیرا نسخه‌ی موفقیت هر کسی از دیگری جداست، نتایج و اهداف فناوری هر سازمانی متفاوت از دیگری است. بنابراین لازم است به این فکر کنید که چه چیزی برای شما یا سازمان شما مهم است؟ موفقیت را درچه می‌بینید چه نتیجه‌ای مطلوب خواهد داشت؟ سپس بر اساس این اهمیت‌ها، معیارها را استخراج کنید. شما در حقیقت باید چیزهایی را اندازه گیری کنید که برایتان اهمیت داشته باشد و هدفی را در پس خود داشته باشد وگرنه تعیین ملاک‌های اندازه‌گیری فاقد ارزش، چیزی جز اتلاف وقت و آمارتراشی به‌دنبال نخواهد داشت.

در مدیریت مشکل، اولین قدم برای تعریف KPI-های خوب، شناسایی اهداف مدیریت مشکل است، این یعنی چه نتیجه‌ای از مدیریت مشکل می‌تواند نصیب ما شود؟ چه نتیجه‌ی در بر دارد و سبب خلق چه ارزشی می‌شود؟

بطور معمول برای هر کسب و کاری دو نتیجه مهم از یک فرایند مدیریت خوب مشکل وجود دارد:

• کاهش تعداد حوادثی که اتفاق می‌افتد.
• کاهش اثرات تجاری حوادثی که نمی‌توان از آنها جلوگیری کرد.

ما فقط می‌توانیم تعداد حوادث و تأثیرات کل تجارت از حوادث را اندازه گیری کنیم. مطمئناً این‌ها چیزهای ارزشمندی برای دانستن هستند، اما من مطمئن نیستم که این موارد به ما نشان دهند که مدیریت مشکل چگونه کار می‌کند!؟ زیرا بسیاری از عوامل دیگر می‌توانند در این امر نقش داشته باشند. بنابراین من این موارد را کمی تفکیک خواهم کرد و برخی از CSF مدیریت مشکل را که می تواند به این نتایج کمک کند را شناسایی می کنم:

مشکلاتی که باعث بروز چندین حوادث شده‌اند، را شناسایی کنید.

راه‌حل‌هایی را اجرا کنید که تاثیر حوادث را کاهش می‌دهد.

تغییراتی را آغاز کنید که تعداد حوادث را کاهش می‌دهد.

دقت کنید در موارد بالا من به تحلیل علت اصلی[۳] (RCA) (یعنی دلیل ریشه‌ای مشکل) اشاره‌ای نکردم. زیرا اعتقادم بر این است که علت ریشه‌ای مقوله‌ای کلیدی برای حل معضل نیست زیرا یافت علل مشکل همیشه پرزحمت و زمانبر است و فکرش را بکنید کسب و کار از وقوع مشکلی در حال رنج کشیدن است و شما بجای تسکین یا کاهش درد سراغ علت اصلی وقوع آن رفته‌اید! در خصوص سناریو ویروس کرونا هم که یک مشکل فراگیر در سطح جهانی و به‌ویژه در چین بود و سبب مرگ و ابتلای چندهزارنفری شد و بزرگتری آسیب اقتصادی را در قرن اخیر بر پیکره‌ی اقتصاد چین وارد کرد هم بسیاری در همان ابتدا، به‌دنبال علت ریشه‌ای این ویروس بودند عللی که گاه از سوپ خفاش برشمرده می‌شد گاه از مورچه‌خوار پوست کلفت! علت اینجا مهم نیست زیرا به‌واقع یک بحران انسانی و حیاتی و اقتصادی در حال وقوع است، پس یافتن مقصر، رافع مشکل نخواهد بود! زیرا رشد ابتلای بیماران، فلج شدن کل ساختار و زیرساخت‌های شهری چین و مرگ زودهنگام مبتلایان، آنقدر سریع  است که مجال دنبال مقصر گشتن و علل یافتن را بی‌شک از دست خواهید داد و تا زمانی‌که شما به‌دنبال علل وقوع آن باشید هزاران نفر دیگر به‌کام مرگ فرو رفته‌اند و اگر در عرض کمتر از یکماه در پی مقصر باشید از جمعیت و اقتصاد عظیم چین چیزی باقی نخواهد ماند!

بسیاری از افراد، در مدیریت مشکل فقط به RCA فکر می‌کنند، اما این‌کار آنها در کاهش شدت درد و در کوتاه مدت هیچ فایده‌ای ندارد، دلیل ریشه‌ای به‌نوعی دنبال مقصر گشتن است! و شما را از رسیدگی به‌موقع به کاهش تاثیر مخرب مشکل باز می‌دارد. اما کارشناسان و مدیران اذعان دارند که یافتن RCA تنها روشی است که آنها در مدیریت مشکل از آن استفاده می‌کنند. آنها می‌گویند باید بدانند این مشکل از کجا شروع شده!؟ زیرا یافتن علت ریشه‌ای سبب حل سریع‌تر آن می‌شود در غیراین‌صورت کاری نمی‌توانند بکنند.

بدترین KPI مدیریت مشکل که من می‌بینم “میانگین زمان یافتن علت ریشه‌ای مشکلات” ، “درصد مشکلات حل‌شده در ما اخیر که RCA آنها کامل شده!” یا مشابه آن …!

 شوربختانه این KPI-ها حل محور یافتن “علت اصلی” در گردش است و وضعیت فعلی را پیچیده‌تر می‌کند زیرا تمرکز کارشناسان را به جای پیگیری و تجزیه و تحلیل و درک آن و کاهش اثرات مخرب، به شناسایی منشا آن سوق می‌دهد.

پس راهکار چیست!؟ در هنگام مواجهه شدن با چنین مشکلات فراگیر و سریعی باید چه کنیم!؟

پاسخ اینجاست شدت تاثیر مشکل را به حداقل برسانید!

دقیقا نمی‌توانم یک نسخه برای KPI کاهش شدت مشکل برای همه‌ی سازمان‌ها ارایه کنم زیرا همانطور که گفتم این کار شدنی نیست! ولی باید عرض کنم علت وقوع مشکل را در هنگام بروز آن، فعلا فراموش کنید.

“وقتی صحبت از مدیریت مشکل می‌شود ، فکر کردن در مورد تجزیه و تحلیل علت‌های بنیادی هیچ فایده ای ندارد”

اینجا روشی برای اولویت‌بندی مشکلات هست که جالب توجه است که براساس آن قادرید تا فرکانس و تأثیر یک مشکل بر کسب و کار را در نظر بگیرد و پس از آن ارائه هرگونه راهکاری که منجر به کاهش سرایت و تاثیر آن شود. اینها می‌تواند KPI مدیریت مشکل باشد. من نمی‌خواهم KPI را در اینجا پیشنهاد دهم زیرا به یک روش نسبتاً پیشرفته برای اولویت‌بندی مشکل نسبت به هر سازمان و تجارت و تاثیرپذیری نیاز هست، اما روی این کلیت کار بیندیشید و آنرا به نسبت اولویت‌های سازمانی تعیین و در نهایت اندازه‌گیری کنید.

در اینجا چند KPI پیشنهادی وجود دارد که ممکن است به نشان دادن CSF هایی که در بالا ذکر کردم کمک کند. به یاد داشته باشید که نباید فقط این موارد را کپی کنید – از یک فرآیند مشابه برای شناسایی KPI ها استفاده کنید که برای شما مهم است.

جدای از ماهیت کسب و کار و اولویت‌های شما، فاکتورهای مهم موفقیت در مدیریت مشکل این ۳ مورد می‌تواند باشد:

CSF1 – مشکلاتی که باعث بروز چندین حوادث شده‌اند را شناسایی کنید:

گزارش کدرصد حوادث مرتبط با سابقه مشکل یا خطای شناخته شده.

گزارش ۵ مشکل برتر که در هر ماه ایجاد شده.

CSF2 – راهکارهایی را اجرا کنید که تاثیر حوادث را کاهش می‌دهد.

گزارش افزایش درصد حوادثی برای آنها راهکار ارائه شده.

گزارش افزایش درصد حوادث بسته شده توسط کاربران با استفاده از مدیریت حوادث در سلف سرویس.

گزارش کاهش تأثیر حوادث مرتبط با ۵ مشکل برتر ماه‌های گذشته

CSF3 – تغییراتی را آغاز کنید که تعداد حوادث را کاهش می‌دهد.

گزارش تعداد حوادث مرتبط با ۵ مشکل برتر ماههای قبل که کاهش یافته.

گزارش کاهش تعداد مشکلات برجسته.

من این KPI-ها را “افزایشی…” یا “کاهش …” ذکر کردم زیرا من داده‌های لازم برای تعیین اهداف مشخص و صریح را ندارم اما شما‌ می‌توانید عدد دقیقی هم در آن درج کنید. از معیارهایی مانند این می‌توانید استفاده کنید یا بر مبنایی آن، هدفی را ایجاد کنید دقت کنید معیارهای مدیریت مشکل شما توسط مشتری چگونه ارزیابی می‌شود؟ آیا زمان آن رسیده است که نحوه‌ی برخوردتان را با مدیریت مشکل عوض کنید و KPI-های مدیریت مشکل خود را بازبینی کنید و آنها را با اهداف CSF و اهداف تجاری سازمان هم‌تراز کنید.

برگردیم به سناریو ویروس کرونا، دولت چین به نحو احسن توانست ۳۰ میلیون نفر را در شهر ووهان قرنطینه کند (جلوگیری از افزایش مخرب مشکل) به آنها خدمات‌رسانی کند و در عرض ۱۰ روز یک بیمارستان موقت بسازد برای مداوای مبتلایان ( ارایه راهکار موقت کاهش اثرات مخرب مشکل) فرایند اطلاع‌رسانی و اکنون که همه‌چیز بخوبی در کنترل است در حال بررسی یافتن علل مشکل و ریشه‌کن کردن آن است و این یعنی یک مدیریت مشکل موفق و حرفه‌ای که به واقع آموختنی است!

اگر تجربه‌ای در مدیریت صحیح مشکل در سازمان خود دارید اینجا در میان بگذارید…

با تشکر

هادی احمدی

[۱] Key Performance indicator

[۲] Critical Success Factors

[۳] Root cause analysis