مدیران حرفه ای چگونه می اندیشند، راهبردی یا تاکتیکی؟

تغییرات مکرر سازمانی بخصوص تغییر چارت و سلسه مراتب مدیریتی یکی از مهمترین چالش های کلیدی در اکثر سازمان های ایران است، این موضوع خود به تنهایی اتفاق بدی نیست. صد البته تغییراتی از این جنس در ظاهر نمایانگر بزرگ شدن سازمان، افزایش حجم وظایف و نیاز به تفکیک درست آنها برای مدیریت بهتر و موثرتر است اما در عمل می بینید که صورت ظاهری آن با چیزی که در باطن است کاملا متفاوت است و هدف غایی تغییرات سازمانی، به مقام رسیدن گروهی و از نردبان ترقی افتادن عده ای دیگر است، و این خیلی بد است! زیرا سبب تغییر روش های از پیش طراحی شده مصوب، منش ها، اعمال سلایق و علایق مدیریت جدید بر تیم های کاری تحت نظرش می شود و علاوه بر آن باعث از دست رفتن سرمایه های انسانی، پروژه ها و دیدگاه ها و استراتژی بلند مدت از قبل تعریف شده می شود.

چطور!؟

با تغییر چارت و با روی کار آمدن یک مدیر جدید، ساختار، چیدمان، جانمایی افراد و میزها و … نیز به سرعت تغییر می کند حتی وظایف و شرح شغلی بسیاری دستخوش تغییر می شوند به اصطلاح تیم های کاری به آنچه مدیر جدید یا سمت فرد در مقام جدید! میخواهد، شکسته و گاهی حتی بطور کل تغییر ماهیت می دهند. معمولا مدیریت جدید تمایلی به راهبری پروژه ها و ایده های مدیریت قبلی ندارد و دنبال کردن آنها را کسر شأن تشخیص و قدرت مدیریتی و اطلاعاتی خود می داند بنابراین اقدام به تعریف پروژه های جدید بنام ” من آوری” بجای “فناوری” می کند! این مقاله را حتما بخوانید.

مدیران جدید در سمت جدید ۳ انتخاب پیش روی نحوه مدیریت خود دارند:

1. پیشبرد برنامه استراتژیک: ادامه مسیر پیشینیان برای حصول بهترین نتیجه.
2. اتخاذ رویکرد تاکتیکی مثبت مبتنی بر نتیجه: تغییر و تسریع زمانبندی اجرای پروژه های تعریف شده برای کسب نتایج مقطعی اما درست.
3. رویکرد تاکتیکی منفی مبتنی بر خروجی: تغییر برنامه استراتژیک اهداف و نتایج پروژه های قبلی و جایگزین کردن آنها با پروژه های جدید بنا به خواسته و تشخیص شخصی خود برای کسب خروجی دلخواه خود و کاملا آماری و ارقامی!

این یعنی اگر مدیری راهبرد اصلی و بلندمدت سازمان را پیش نمی برد مختار هست که برای کاهش تنش ها و یا اقدامات خاص یک سری تصمیمات تاکتیکی بگیرد اما این تصمیمات باید یک تاکتیک مبتنی بر نتیجه باشد نه تاکتیک مبتنی بر خروجی! تاکتیک مبتنی بر خروجی، چیزی جز آمار و ارقام و گزارشات بی سر و ته نیست.

اگر سازمان دارای برنامه مدون استراتژی باشد و اگر مدیران را تقریبا مکلف به رعایت آن کند در نتیجه انتخاب اول یا دوم را پیش خواهد برد که معمولا بالغ بر بیش از ۹۰% از مدیران انتخاب سوم یعنی رویکرد تاکتیکی منفی را در پیش خواهند گرفت زیرا آنها نتایج و اهداف مفید بلند مدت را فدای خروجی کوتاه مدت و موقت شخصی می کنند!

مدیران ارشد باید به دقت نظارت کنند که چه تفکری در سازمان حاکم است تفکر استراتژی یا تاکتیکی!

اما چرا!؟

زیرا او میخواهد به مدیریت بالا و زیردستان بگوید که در کوتاه ترین زمان توانسته نتایج!(خروجی)ملموسی بدست بیاورد در نهایت رویکرد پروژه ها را از رویکرد راهبردی به رویکرد تاکتیکی و یا چریکی خروجی گرا! تغییر وضعیت می دهد او چند هدف برای این کارش دارد:

• اثبات خود در جایگاه فعلی بعنوان مدیر شایسته
• حکومت و تسلط بیشتر بر افراد زیرمجموعه
• کسب نتایج! (خروجی) فوری برای تغییرات آنی
• تخریب یا ضعیف جلوه دادن مدیر قبلی
• جا انداختن توان مدیریتی خود در پیشبرد پروژه ها
• از مدار خارج کردن افرادی که نمیخواهد در تیمش حضور داشته باشند به واسطه اعمال فشار از عدم حصول خروجی دلخواه از پروژه.

اگرچه تمامی اهداف او در سازمان محقق خواهد شد! اما همه آنها، چیزی جز مجموعه اشتباهات کلیدی نیست چون سبب: از بین رفتن نتایج بلندمدت و راهبردی پروژه های سازمان و انگیزه های شغلی افراد زیرمجموعه می شود. که علاوه بر تحمیل هزینه های سنگین مالی و معنوی به سرمایه های سازمان و هدر رفتن هزاران ساعت صرف شده، رهاورد دیگری به دنبال نخواهد داشت.

نمونه این افراد در بسیاری از لایه های مدیریتی و معاونتی به وفور وجود دارد. نمونه بروز SLA های هندوانه ای یکی از آن پیامدهای غلط این نوع منش مدیریتی است.

راهکار:

 همیشه از نقد بدون ارایه راهکار بیزارم، نقد بدون راهکار، یعنی کوبیدن یک شخص یا یک تفکر! اما اگر راه حلی موقت یا دائم ارایه شود بی شک نمایانگر ذهن اصلاح گر است و من به شدت این نوع ذهنیت را دوست دارم بنابراین راهکارهای برای مقابله با این نوع نگرش ها، این نوع مدیران و این نوع تفکر مدیریتی در اثر تغییرات سازمانی وجود دارد که بشرح زیر است:

1. مدیران ارشد، برنامه مدونی برای استراتژی های سازمان در تمامی حوزه ها تدوین کنند.
2. انتظارات و نتایج دلخواه از برنامه های استراتژیک را مستند شده در اختیار همه بگذارند.
3. با تغییر چارت، آیین نامه ای تدوین و مدیران جدید را از پاکسازی درون واحدی برحذر دارند.
4. سرمایه های انسانی را شبیه ابزار آلات قابل تعویض نبینند!
5. مدیران را در جلسات مشترک تفهیم کنند که هدف، رشد سازمان و خوشحالی کارمند است زیرا کارمند خوشحال، مشتری را هم خوشحال خواهد کرد.
6. بعنوان مدیر ارشد، از مدیران میانی جدید خروجی کوتاه مدت را نپذیرید.
7. نگذارید با تغییر آدمها، تفکر راهبردی به تفکر تاکتیکی منفی تغییر کند.
8. مرام نامه ای تدوین کنید که به سلیقه، ایده و کارها و دستاوردهای مدیران قبلی احترام گذاشته شود تا جلوی تخریب آنها گرفته شود.
9. ابزارهای ارایه تفکر راهبردی و تفکر تاکتیکی را بخوبی شناسایی کنید.
10. ذهنیت چاپلوسی و زیرآب زدن را یک بار برای همیشه از سازمان کنار بگذارید.
11. برای مدیریت بهتر باید هر چیزی را اندازه گیری کنید اما خودِ اندازه گیری نباید معیار مدیریت باشد!

ادامه مطلب در صفحه بعد…

نوشته مدیران حرفه ای چگونه می اندیشند، راهبردی یا تاکتیکی؟ اولین بار در سرویس دسک پلاس فارسی مدانت. پدیدار شد.

موج سوم از بهینه سازی فناوری اطلاعات

بهینه سازی مستمر، یک تلاش بی پایان!

از روزی که جای پای فناوری به زندگی بشر باز شد، هدفی جز تسریع در کارها، گسترش ارتباطات و کاهش هزینه‌ها نداشت، بنابراین در دهه ۶۰ میلادی، پس از ارائه راهکار شبکه‌های کامپیوتری به منظور تسهیل ارتباطات، اشتراک‌گذاری سخت‌افزارها در یک محیط شبکه‌ای، اشتراک‌گذاری پرونده‌ها، داده‌ها و اطلاعات، اشتراک‌گذاری نرم‌افزارها و پس از آن که مشارکت‌های جهانی آغاز شد از اواسط دهه‌ی ۱۹۹۰، اینترنت نیز به صورت یک شبکه‌ی همگانی و جهان‌شمول در آمد و طی مدت حدود ۵۰ سال، سازمان‌ها آنچنان به فناوری مجهز شدند که گویی بدون آن عملاً خاصیتی هم نداشتند، اما همین فناوری که برای کاهش هزینه‌ها پا به میان گذاشته بود، چیز ارزانی نبود! مثلاً تا چند سال پیش و در حال حاضر (در برخی کشورها) نیز، اینترنت، یک راه حل، گرانقیمت است! سیم کارت‌های تلفن همراه و استفاده از فناوری بیسیم، چیزی نبود که هرکسی توانایی خرید آنرا داشته باشد.

در داخل سازمان‌ها و در واحدهای انفورماتیک نیز تولید و یا خرید نرم افزارها، ارتباطات سیمی و سخت افزارها به شدت گران و هزینه بردار بود. اما مزایای بیشمار و ترویج استفاده از فناوری در کسب و کارها آنها را به این سمت پیش برد که هزینه‌های فناوری اطلاعات اعم از: طراحی، تولید، توسعه و پشتیبانی که به شدت سنگین بود نیز هرازگاهی مورد توجه قرار بگیرد به همین خاطر چارچوب‌هایی پا به میان گذاشتند و با اسامی مختلف سعی در ارائه راهکارهای کاهش هزینه‌های فناوری کردند. پرواضح است همانگونه که فناوری یک الزام است، بهینه سازی آن نیز یک تلاش بی پایان است. بهینه سازی تلاشی بی پایان است یعنی به محض اینکه فناوری اطلاعات یک سازمان، به سطح مطلوبی از بهینه سازی می‌رسد، یک موج جدیدتری برای بهینه سازی دیگر از راه می‌رسد. پس از آن یک موج دیگر و امواجی دیگر… ! بهینه سازی و بهبود مستمر، در واقع درک ماهیت و غایت فناوری است.

بنابراین امواج بهینه سازی در دریای پر تلاطم فناوری، یکی پس از دیگری از راه می‌رسیدند. در مجموع تاکنون سه موج بهینه سازی در فناوری اطلاعات و ارتباطات سازمان‌های دنیا به راه افتاده که شما مطمئناً یا خود سوار بر این امواج بوده‌اید یا از دور آنها نظاره کرده‌اید اما از لحظه پیدایش این امواج، تاکنون دو موج به ساحل رسیده‌اند. و موج سوم نیز، در حال فراگیر شدن است.

موج اول – بهینه سازی برای هزینه

شروع سال ۲۰۰۷، همراه با موج بهینه سازی هزینه‌ها بود. سرمایه گذاری‌های تجاری در فن آوری اغلب با صرفه جویی در هزینه‌ها همراه شده بود و مدیران ارشد کسب و کارها و مدیران انفورماتیک، هر چیزی را برای اجرا، از جهت کاهش هزینه‌ها به تأیید نمی‌رساندند و به شکل فزاینده‌ای کنترل سرمایه گذاری در کلیه راه حل‌های مبتنی بر فناوری در دستور کار قرار گرفته بود حتی جذب نخبه‌ها و متخصصینی که بار مالی بسیاری داشت توجیه اقتصادی نداشت! و شعارهایی نظیر بهره وری بیشتر با هزینه کمتر سرلوحه اکثر سازمان‌ها بخصوص در فناوری اطلاعات و ارتباطات شده بود

 اما همیشه کسب نتیجه‌ی مطلوب از تفکر: “بهره وری بیشتر با هزینه کمتر” در زمینه بهینه سازی هزینه‌ها، حاصل نمی‌شد. زیرا بهینه سازی برای هزینه، سبب از بین رفتن کیفیت سرویس‌ها و محصولات شد و اغلب مانع از دیدن تصویر بزرگ و یا تفکر خلاق افراد نیز می‌شد، بنابراین تمرکز بر کاهش هزینه‌ها، باعث افت کیفیت، افت خلاقیت، از بین رفتن چشم انداز فناوری شد و به دلیل غلط پنداری هزینه‌های اضافی احتمالی، سازمان‌ها، برخی اوقات قربانی سوء تفاهم می‌شدند، یعنی بدون توجه به راهکارهای دائمی، سراغ راه حل‌های کم هزینه به شکل یک نسخه فوری برای رفع یک نگرانی و رفع یک مسئله فوری می‌رفتند. مثلاً استفاده از نرم افزارهای کرک شده، خرید تجهیزات ضعیف، معیوب، دست دوم، ابزارهای فیک، لایسنس های کپی و کپی برداری غیر ضروری از برخی راه حل‌ها، رشد قارچ گونه نرم افزارهای  Third Party بی نام و نشان و جزیره‌ای و رایگان می‌شود.

موج دوم – بهینه سازی برای سرعت

حدود سال ۲۰۱۱، فناوری اطلاعات شروع به تغییر کرد و موجی به راه افتاد بنام بهینه سازی برای سرعت.

روش‌های جدید یا در حال ظهور، تفکر سنتی در مورد استفاده، توسعه، و پشتیبانی از فناوری را به چالش کشیدند. به نظر می‌رسید، این پیشرفت خوبی برای صنعت فناوری اطلاعات بود زیرا تفکر نوآورانه‌ای را در بسیاری از سازمان‌ها ایجاد کرد. تعدادی از سازمان‌های برجسته با موفقیت در سرعت بخشیدن به کسب و کار به نتایج بسیار خوبی رسیدند و خود و رویکردهای خود را در معرض ظهور و پاسخگویی به تقاضای تجاری قرار داده‌اند. به عبارتی آنها از تمامی روش‌های تسریع فرایندها کمک گرفتند. مصداق این موضوع استفاده از چارچوب‌های Agile و اسکرام، کوچک سازی چابک سازی بود. اما برخی تلاش‌ها نیز به توهم پاسخگویی منجر شد. زیرا سبب رشد فعالیت‌های اشتباه برای انجام و یا سرمایه گذاری‌های نادرستی شد که تماماً نشانگر این بود که آنها بهینه سازی برای سرعت را بطور کامل درک نکرده‌اند.

به عنوان مثال، به گواه DevOps بعضی از آن سازمان‌ها، فقط به موضوع “اتوماسیون سازی” توجه کرده‌اند. مثلاً نرم افزارهای اتوماسیون‌های اداری، همین فرایندهای ساده اتوماسیون سازی، صنعت تولید نرم افزارهای اتوماسیونی را به شکل عجیبی رشد داد به نحوی که علیرغم وجود سرویس‌های ارتباط یکپارچه سازمانی، نظیر سرویس‌های ایمیل سازمانی و … هیچ سازمانی نیست که یک نرم افزار اتوماسیون اداری نداشته باشد! برخی نیز تصمیم گیری فوری، را به عنوان راهی برای سرعت بخشیدن، تحویل ویژگی‌ها یا عملکرد جدید، در نظر گرفته‌اند اما عدم درک درست سرعت و چابک سازی، سبب شد تا بر پشتیبانی و سایر بخش‌های کسب و کار نیز تأثیر منفی بگذارد زیرا بدون داشتن فرایندهای مشخص، اتوماسیون، هرگز توانایی بالقوه‌ای برای بهینه سازی صحیح را ندارد. در حقیقت، طراحی و خودکار سازی فرآیندهای ضعیف فقط به سازمانها کمک می‌کند تا سریعتر کار کنند، اما این یک سرعت خشک و خالی است یعنی کار اضافی بدون ارزش افزوده!

و حتی بدتر از آن، بعضی از سازمان‌ها از عبارت”شکست سریع” (مثلاً می‌گفتند:”بدلیل سرعت بالای ما، مشکلی پیش آمده!”) استفاده می‌کرد آنهم به عنوان یک بهانه برای نادیده گرفتن کیفیت اولیه در ارائه محصولات و خدمات. به عبارتی آنها نقض در ارائه خدمت یا محصول را به واسطه توجیهی بنام “سرعت زیاد ما!” پوشش می‌دهند. در آن سازمان‌ها، ایجاد کیفیت از همان ابتدا نادیده گرفته شد و یا نادیده گرفته می‌شد. در اکثر موارد چنین جملاتی از ارائه دهندگان می‌شنوید: “در اسرع وقت مشکل را برطرف خواهیم کرد.” در حالی که همیشه منتظر هستید تا رفع شود اما عملاً اتفاقی نمی‌افتد و گویی آنها، هرگز زمانی برای انجام این کار ندارند!

ادامه مطلب در صفحه بعد…

نوشته موج سوم از بهینه سازی فناوری اطلاعات اولین بار در سرویس دسک پلاس فارسی مدانت. پدیدار شد.