مدل TIPA چیست؟ و چطور فرآیندهای ITIL را با این مدل ارزیابی کنیم؟

خُب بالاخره ITIL را پیاده کردیم و از ابزار آن هم در سازمان استفاده می‌کنیم اما از کجا بدانیم همه چیز بخوبی پیش‌رفته؟ از کجا باید کیفیت و کمیت آنچه را که پیاده کردیم ارزیابی کنیم؟ چرا باید عملکرد فرآیند را اصلاً ارزیابی کرد؟

انتقادات بسیاری به چارچوب ITIL وارد می‌کنند و برخی اذعان دارند که این چارچوب دستور‌العمل مشخصی برای پیاده‌سازی فرایندها ندارد و چیزی از مجموعه‌ی تئوریک تمرینات موفق نیست برخی نیز آنرا یک فرهنگ سازی بنیادی در نظر می‌گیرند که اجرای آن زمانبر است و بسیاری نیز می‌گویند ارزیابی آن چندان ممکن نیست، برخی نیز مستقیماً سراغ ممیزی مبتنی بر ISO20000 می‌روند، اما باید گفت که آن ITIL چارچوبی است که به شما و سازمان شما کمک می‌کند تا تغییر خوبی را به سمت ارائه‌ی خدمات مشتری‌محور و سرویس‌گرایی بیشتر هدایت کنید. زیرا ITIL تعداد زیادی دستورالعمل‌ها را برای پشتیبانی از این مهم مطرح کرده و نباید در مورد فرآیندهایی که به خوبی اجرا نشده‌اند آنرا مقصر دانست. بحث موفقیت‌آمیز بودن پیاده‌سازی تمرینات آن نیازمند یک ارزیابی دقیق است تا به‌درستی بفهمیم که آیا “به خوبی تکمیل شده!؟” یا “به خوبی یعنی چه!؟” چه نتایجی مورد انتظار بود و چه نتایجی حاصل شده؟ فهم و پاسخ به این موارد کمک می‌کند تا بدانید چه چیزی باید بهبود یابد؟

امروزه، در سازمان‌های متعدد، وضعیت یکسانی مشاهده می‌کنیم: فرآیندهای ITIL تعریف می‌شوند، نقشها مشخص شده، ابزاری هم مطابق با آن پیکربندی و پیاده‌سازی شده و کلیه کارمندان نیز تحت آموزش ITIL قرار گرفته‌اند که احتمالاً برخی از آنها دارای مدارک پایه و مقدماتی و معمولاً یک یا دو نفر نیز متخصص ITIL هستند. بنابراین شما فکر می‌کنید همه چیز اینجا خوب پیش رفته! با این وجود، انگار هنوز چیزی به درستی کار نمی‌کند اما نمی‌توانید دلیل آن را توضیح دهید و در نهایت اجرای تغییرات – حتی درخواستهای تغییر موجود – برای همه افراد درگیر دوباره و دوباره به چالش‌های بزرگتری منجر می‌شود.

در چند سال گذشته که ITIL را پیاده‌سازی کرده‌اید، ناگزیر شاید این موارد از خود پرسیده‌اید: من چطور کار می‌کنم؟ چقدر از فرآیندها را اجرا کردم؟ دیگران با اجرای ITIL خود چگونه عمل می‌کنند؟ سازمان‌های مشابه ما چقدر عملکرد خود را با شیوه های ITIL بهبود بخشیده‌اند؟ و آنکه در نهایت چگونه می‌خواهید ITIL را ارزیابی کنید و به این سؤالات پاسخ دهید؟ در حالی که خود این چارچوب، هیچ سازمانی را ارزیابی و یا ممیزی نمی‌کند گویی جز ارایه‌ی یک روش دقیق برای کنترل دستاوردها در قبال الزامات مشخص شده چیزی ندارد که به شما ارایه کند، این یعنی فقط یک سری از توصیه‌ها را بدون هیچ گونه تعهدی برای دستیابی به شما ارائه شده تا از طریق فرآیندهای میزبانی شده در چرخه، عملکرد خوبی را ارائه کنید بجهت عدم ارایه روشی در مورد نحوه اجرای این تمرینات، شما با دستاوردهایی که چندان ملموس نیستند مواجه خواهید شد بنابراین در این زمینه، محک زدن ITIL و کنترل دستاوردها بسیار دشوار است.

همین نیاز به بهبود مستمر و ارزیابی کیفیت آنچه اجرا کرده‌اید نیازمند یک مدل ارزیابی است که از آن به‌نام TIPA یاد می‌کنند و پاسخ به پرسش‌های فوق و این نیازها از طریق ارزیابی، دقیقاً همان کاری است که TIPA انجام می‌دهد، این مدل یک رویکرد ساختاری دقیق ارائه می‌دهد که درک روشنی از میزان بلوغ حاصل از ITIL را امکان‌پذیر خواهد کرد. بنابراین، بیایید ببینیم این مدل چگونه کار می‌کند.

TIPA نتیجه تحقیقات بیش از ۱۰ ساله‌ی تیمی از محققان بین‌المللی است، که همچنین در تهیه و بررسی هر دو ISO / IEC 15504 (ارزیابی فرایند) و ISO / IEC 20000 (استاندارد کیفیت ITSM) کار کرده‌اند.

ابتکار عمل TIPA در سال ۲۰۰۳ آغاز شد، هنگامی که یک پروژه تحقیقاتی به منظور تدوین چارچوبی برای ارزیابی فرایندهای مدیریت خدمات فناوری اطلاعات (ITSM) تعریف شد. مواردی که سازمانها هنگام بهبود فرایندهای ITSM خود با آن روبرو بودند، از جمله نیاز به یک رویکرد عینی و تکرار شونده برای ارزیابی فرایندها و یک مسیر پیشرفت ساختاری مناسب برای پیگیری، پایه و اساس ابتکار را هموار ساخت.

ادامه مطلب در صفحه بعد…

نوشته مدل TIPA چیست؟ و چطور فرآیندهای ITIL را با این مدل ارزیابی کنیم؟ اولین بار در سرویس دسک پلاس فارسی مدانت. پدیدار شد.

مدیران حرفه ای چگونه می اندیشند، راهبردی یا تاکتیکی؟

تغییرات مکرر سازمانی بخصوص تغییر چارت و سلسه مراتب مدیریتی یکی از مهمترین چالش های کلیدی در اکثر سازمان های ایران است، این موضوع خود به تنهایی اتفاق بدی نیست. صد البته تغییراتی از این جنس در ظاهر نمایانگر بزرگ شدن سازمان، افزایش حجم وظایف و نیاز به تفکیک درست آنها برای مدیریت بهتر و موثرتر است اما در عمل می بینید که صورت ظاهری آن با چیزی که در باطن است کاملا متفاوت است و هدف غایی تغییرات سازمانی، به مقام رسیدن گروهی و از نردبان ترقی افتادن عده ای دیگر است، و این خیلی بد است! زیرا سبب تغییر روش های از پیش طراحی شده مصوب، منش ها، اعمال سلایق و علایق مدیریت جدید بر تیم های کاری تحت نظرش می شود و علاوه بر آن باعث از دست رفتن سرمایه های انسانی، پروژه ها و دیدگاه ها و استراتژی بلند مدت از قبل تعریف شده می شود.

چطور!؟

با تغییر چارت و با روی کار آمدن یک مدیر جدید، ساختار، چیدمان، جانمایی افراد و میزها و … نیز به سرعت تغییر می کند حتی وظایف و شرح شغلی بسیاری دستخوش تغییر می شوند به اصطلاح تیم های کاری به آنچه مدیر جدید یا سمت فرد در مقام جدید! میخواهد، شکسته و گاهی حتی بطور کل تغییر ماهیت می دهند. معمولا مدیریت جدید تمایلی به راهبری پروژه ها و ایده های مدیریت قبلی ندارد و دنبال کردن آنها را کسر شأن تشخیص و قدرت مدیریتی و اطلاعاتی خود می داند بنابراین اقدام به تعریف پروژه های جدید بنام ” من آوری” بجای “فناوری” می کند! این مقاله را حتما بخوانید.

مدیران جدید در سمت جدید ۳ انتخاب پیش روی نحوه مدیریت خود دارند:

1. پیشبرد برنامه استراتژیک: ادامه مسیر پیشینیان برای حصول بهترین نتیجه.
2. اتخاذ رویکرد تاکتیکی مثبت مبتنی بر نتیجه: تغییر و تسریع زمانبندی اجرای پروژه های تعریف شده برای کسب نتایج مقطعی اما درست.
3. رویکرد تاکتیکی منفی مبتنی بر خروجی: تغییر برنامه استراتژیک اهداف و نتایج پروژه های قبلی و جایگزین کردن آنها با پروژه های جدید بنا به خواسته و تشخیص شخصی خود برای کسب خروجی دلخواه خود و کاملا آماری و ارقامی!

این یعنی اگر مدیری راهبرد اصلی و بلندمدت سازمان را پیش نمی برد مختار هست که برای کاهش تنش ها و یا اقدامات خاص یک سری تصمیمات تاکتیکی بگیرد اما این تصمیمات باید یک تاکتیک مبتنی بر نتیجه باشد نه تاکتیک مبتنی بر خروجی! تاکتیک مبتنی بر خروجی، چیزی جز آمار و ارقام و گزارشات بی سر و ته نیست.

اگر سازمان دارای برنامه مدون استراتژی باشد و اگر مدیران را تقریبا مکلف به رعایت آن کند در نتیجه انتخاب اول یا دوم را پیش خواهد برد که معمولا بالغ بر بیش از ۹۰% از مدیران انتخاب سوم یعنی رویکرد تاکتیکی منفی را در پیش خواهند گرفت زیرا آنها نتایج و اهداف مفید بلند مدت را فدای خروجی کوتاه مدت و موقت شخصی می کنند!

مدیران ارشد باید به دقت نظارت کنند که چه تفکری در سازمان حاکم است تفکر استراتژی یا تاکتیکی!

اما چرا!؟

زیرا او میخواهد به مدیریت بالا و زیردستان بگوید که در کوتاه ترین زمان توانسته نتایج!(خروجی)ملموسی بدست بیاورد در نهایت رویکرد پروژه ها را از رویکرد راهبردی به رویکرد تاکتیکی و یا چریکی خروجی گرا! تغییر وضعیت می دهد او چند هدف برای این کارش دارد:

• اثبات خود در جایگاه فعلی بعنوان مدیر شایسته
• حکومت و تسلط بیشتر بر افراد زیرمجموعه
• کسب نتایج! (خروجی) فوری برای تغییرات آنی
• تخریب یا ضعیف جلوه دادن مدیر قبلی
• جا انداختن توان مدیریتی خود در پیشبرد پروژه ها
• از مدار خارج کردن افرادی که نمیخواهد در تیمش حضور داشته باشند به واسطه اعمال فشار از عدم حصول خروجی دلخواه از پروژه.

اگرچه تمامی اهداف او در سازمان محقق خواهد شد! اما همه آنها، چیزی جز مجموعه اشتباهات کلیدی نیست چون سبب: از بین رفتن نتایج بلندمدت و راهبردی پروژه های سازمان و انگیزه های شغلی افراد زیرمجموعه می شود. که علاوه بر تحمیل هزینه های سنگین مالی و معنوی به سرمایه های سازمان و هدر رفتن هزاران ساعت صرف شده، رهاورد دیگری به دنبال نخواهد داشت.

نمونه این افراد در بسیاری از لایه های مدیریتی و معاونتی به وفور وجود دارد. نمونه بروز SLA های هندوانه ای یکی از آن پیامدهای غلط این نوع منش مدیریتی است.

راهکار:

 همیشه از نقد بدون ارایه راهکار بیزارم، نقد بدون راهکار، یعنی کوبیدن یک شخص یا یک تفکر! اما اگر راه حلی موقت یا دائم ارایه شود بی شک نمایانگر ذهن اصلاح گر است و من به شدت این نوع ذهنیت را دوست دارم بنابراین راهکارهای برای مقابله با این نوع نگرش ها، این نوع مدیران و این نوع تفکر مدیریتی در اثر تغییرات سازمانی وجود دارد که بشرح زیر است:

1. مدیران ارشد، برنامه مدونی برای استراتژی های سازمان در تمامی حوزه ها تدوین کنند.
2. انتظارات و نتایج دلخواه از برنامه های استراتژیک را مستند شده در اختیار همه بگذارند.
3. با تغییر چارت، آیین نامه ای تدوین و مدیران جدید را از پاکسازی درون واحدی برحذر دارند.
4. سرمایه های انسانی را شبیه ابزار آلات قابل تعویض نبینند!
5. مدیران را در جلسات مشترک تفهیم کنند که هدف، رشد سازمان و خوشحالی کارمند است زیرا کارمند خوشحال، مشتری را هم خوشحال خواهد کرد.
6. بعنوان مدیر ارشد، از مدیران میانی جدید خروجی کوتاه مدت را نپذیرید.
7. نگذارید با تغییر آدمها، تفکر راهبردی به تفکر تاکتیکی منفی تغییر کند.
8. مرام نامه ای تدوین کنید که به سلیقه، ایده و کارها و دستاوردهای مدیران قبلی احترام گذاشته شود تا جلوی تخریب آنها گرفته شود.
9. ابزارهای ارایه تفکر راهبردی و تفکر تاکتیکی را بخوبی شناسایی کنید.
10. ذهنیت چاپلوسی و زیرآب زدن را یک بار برای همیشه از سازمان کنار بگذارید.
11. برای مدیریت بهتر باید هر چیزی را اندازه گیری کنید اما خودِ اندازه گیری نباید معیار مدیریت باشد!

ادامه مطلب در صفحه بعد…

نوشته مدیران حرفه ای چگونه می اندیشند، راهبردی یا تاکتیکی؟ اولین بار در سرویس دسک پلاس فارسی مدانت. پدیدار شد.