هفت R در مدیریت تغییر

درک تمام المان‌هایی که می‌تواند ریسک مربوط به تغییر را ارزیابی کند و سبب اثربخشی روند مدیریت تغییر شود در پیاده‌سازی موفق تغییرات بسیار مهم است.

بسیاری از دست اندرکاران مدیریت خدمات فناوری اطلاعات و ITIL مشتاقانه منتظر تحقق موفقیت‌آمیز تغییرات بدون کاهش افت ارزش خدمات و در جهت خلق ارزش مثبت هستند و این یعنی تحقق اثربخشی روند مدیریت تغییر. برای نیل به این اثربخشی، شناسایی و تخصیص منابع صحیح و یافتن پاسخ پرسش‌های زیر که هرکدام نمایانگر یک R هستند می‌توانید از خطراتی که اثربخشی یک تغییر را تحت شعاع قرار می‌دهد آگاهی یابید تا خدمات تجاری متحمل تاثیرات منفی نشود. این خطرات می تواند در محیط   سرویس‌های فناوری اطلاعات که امروزه دائماً در حال تغییر است تا به نیازهای جدید تجاری پاسخ دهند، بسیار چشمگیرند و قابل توجه. بنابراین اگر فرآیند موثری برای مدیریت تغییر ایجاد نکنید، احتمالاً قطع خدمات مکرر خدمات را تجربه خواهید کرد و کاربران نهایی به راحتی این وضع را تحمل نخواهند کرد. به همین دلیل داشتن یک بینش ارزش تجاری می‌تواند در تلاش شما برای ارائه‌ی خدمات IT معتبر و قابل توجیه بسیار مفید باشد.

در اینجا سوالاتی وجود دارد که نویسندگان همه سازمان های فناوری اطلاعات را به پاسخ می‌کنند:

۱. چه کسی تغییر را ایجاد[۱] کرده است؟

آفت مزرعه انفورماتیک، ملخ نیست! بلکه سیل تغییر غیرمجاز آفت فناوری اطلاعات است. متاسفانه بسیاری از مدیران انفورماتیک، کارشناسان و تکنسین‌ها حسب درخواست‌های کاربران و یا در جهت اصلاح یک سری خدمات اقدام به انجام تغییرات خودسرانه می‌کنند بی‌آنکه آنرا جایی ثبت و ضبط کنند این تغییر غیرمجاز که روند صحیح مدیریت تغییر را در خود ندارد علاوه بر افزایش بار ترافیکی ناخواسته، سبب کاهش کیفیت ارایه‌ی خدمات می‌شود بنابراین در مدیریت تغییر لازم‌است که یک تغییر ابتداً ثبت شود زیرا با وجود بسیاری از نقاط ورود، ذینفعان، تنوع سرویس‌ها و منابع سرازیر شدن سیل تغییرات امری اجتناب ناپذیر است پس جای تعجب نیست که این پدیده، خود منجر به بروز مشکلات فراوانی خواهد شد. یکی از راه‌های اجرا و رسیدگی به تغییرات مجاز، ایجاد سیستمی و متمرکز تمام تغییرات است. چنین سیستمی باید کنترل‌های مناسبی را برای حل تغییرات در مناطق عملیاتی در اختیار داشته باشد. این “سیستم ثبت” ویژه و منفرد، در هنگام ممیزی‌ها بسیار مفید است. در نتیجه اولین R کلیدی در مدیریت تغییر، ثبت تغییر توسط درخواست‌کننده‌ی آن است.

۲٫ دلیل[۲] تغییر چیست؟

دلیل تغییر[۳] بیانگر هدف نهایی از ایجاد یک درخواست تغییر است. به‌عنوان مثال، اگر یک چاپگر در سازمان شما به دلیل آسیب‌دیدگی یا اتمام کارتریج کار نکند، دلیل تغییر می‌تواند کار نکردن پرینتر باشد بنابراین درخواست تغییر ایجاد شده، می‌تواند کارتریج چاپگر را تغییر دهد. به همین ترتیب، می‌توانید بیشترین دلایل آغاز درخواست تغییر را در همه‌ی زمینه‌های ارایه‌ی خدمت، ثبت کنید. این به مدیریت فناوری اطلاعات کمک می‌کند تا گزارش‌هایی را در مورد دلایل ایجاد تغییر در سازمان بدست آورد و ارزیابی بهتری نسبت به حجم و دلایل تغییرات را داشته باشد. ثبت و درک دلیل تغییر، سبب می‌شود در میان‌مدت علت نیاز به تغییرات را کاهش دهید…و گامی در جهت بهبود مستمر و کاهش نرخ تغییرات تکراری بردارید. از طرفی با شناخت علت تغییر از ریسک‌هایی که این تغییر ممکن است ایجاد کند می‌توانید جلوگیری کنید. در حقیقت، بدون پاسخ روشنی به این پرسش که علت تغییر چیست، نوآوری‌های استراتژیک به راحتی در سیل بی‌وقفه‌ی تغییرات تاکتیکی قرار می‌گیرد و چشم‌انداز و هدف‌گذاری اثربخشی تغییرات را از بین می برد بخصوص آنکه از آن‌جایی که تا حدود ۷۵ درصد بودجه فناوری اطلاعات  به حفظ زیرساخت‌های قدیمی اختصاص دارد. صرف‌نظر از نوع تغییر‌، هر تغییر عمده باید بر اساس معیارهای تجزیه و تحلیل نمونه کارها مورد توافق‌شده، ارزیابی شود. این ارزیابی، اولویت‌بندی مناسب تغییرات را تضمین می‌کند و قبل از هدر دادن منابع، ناهماهنگی بالقوه و ناخالص را آشکار می‌کند. در نتیجه دومین R کلیدی در مدیریت تغییر، ثبت علت تغییر توسط درخواست‌کننده‌ی آن است.

۳. چه بازگشتی[۴] از تغییر مورد نیاز است؟

نتیجه‌ی کسب شده از تغییر به‌ویژه در بازگشت هزینه‌های مالی‌ کمک می‌کند تا اولویت تغییرات استراتژیک و پروژه محور را به‌خوبی درک کنید. ITIL دو ورودی کلیدی را در روند مدیریت تغییر (مشکلات و نوآوری) می‌شناسد‌، اگرچه راهنمایی خوبی در مورد چگونگی تنظیم نوآوری ارایه نمی‌کند اما “مدیریت مالی ITIL برای خدمات فناوری اطلاعات” می‌تواند اطلاعات مفید مربوط به هزینه را ارائه دهد هرچند برای سنجش عینی تأثیر واقعی هزینه‌های مالی تغییر باید آن تغییر را بر اساس معیارهای مبتنی بر ارزش تکمیل کرد. به‌عبارتی دیگر توجیه مالی اجرای یک تغییر باید موجه باشد و در راستای بازگشت هزینه‌ها و یا کنترل هزینه‌ی تغییرات باشد وگرنه پرداختن به هر تغییری بدون بررسی آورده‌ی مالی و ارزش ریالی آن در درازمدت بار مالی هنگفتی بر دوش سازمان می‌گذارد که توجیه‌پذیر نخواهد بود. در نتیجه سومین R کلیدی در مدیریت تغییر، درک بازگشت هزینه‌های مورد انتظار است.

۴- خطرات[۵] موجود در این تغییر چیست؟

هیچ تغییری بی‌خطر نیست. اساساً ماهیت تغییر، خطر کردن است. بنابراین نمی‌شود انتظار داشت که یک تغییر بی‌خطر باشد در عوض سوال این است که چقدر خطر دارد؟ درک میزان خطر یک تغییر کمک می‌کند تا از برخی خطرات دیگر جلوگیری کرد یا نرخ آنها را کاهش داد و یا برخی دیگر را باید پذیرفت. شما باید تمام تلاش خود را برای ارزیابی تأثیر احتمالی تغییر در زیرساخت های فناوری انجام دهید تا در صورت بروز بدترین حالت، یک استراتژی رگرسیون را شناسایی کنید. در مدل‌های آماری، استراتژی رگرسیون، تحلیل ارتباطی یک فرایند آماری برای تخمین روابط بین متغیرهاست. این روش شامل تکنیک‌های زیادی برای مدل‌سازی و تحلیل متغیرهای خاص و منحصر بفرد، با تمرکز بر رابطه‌ی بین متغیر وابسته و یک یا چند متغیر مستقل است این استراتژی در مدیریت تغییر کمک می‌کند درک کنیدکه چگونه مقدار متغیر وابسته با تغییر هرکدام از متغیرهای مستقل و با ثابت بودن دیگر متغیرهای مستقل تغییر می‌کند.  در حقیقت مدل‌های رگرسیون شامل متغیرهای زیر است:

پارامترهای ناشناخته B -متغیرهای مستقل X و متغیر وابسته Y است. این یعنی برخی از متغیرهای مستقل که قابل شناسایی هستند با برخی متغیرهای وابسته دیگر در ارتباطند و یک سری پارامترهای ناشناخته نیز باید همواره در نظر داشت تا در بدترین حالت از اجرای یک تغییر بدانید چه کرده‌اید، تغییر شما چه چیزهایی را تحت تاثیر خود قرار داده و آن چیزهایی که فکرش را نکرده بودید در پارامترهای ناشناخته شناسایی کنید تا برای تغییرات آینده به‌عنوان پارامتر مستقل تعریف شود.

حجم تلاش شما برای ارزیابی خطر تغییر کمک می‌کند تا اگر تغییری خطرناک است را ایجاد نکنید! بی‌شک می‌دانید گاهی پذیرش یک تغییر با ریسک بسیار بالا توجیه‌ناپذیر است! زیرا یک تغییر با خطر بالا خود سبب تولید مشکلات و حوادث بیشتر می شود و به شدت کیفیت ارایه‌ی خدمات را زیر سوال خواهد برد درک ریسک تغییر شما را به این نقطه می‌رساند که در صورت خراب‌شدن اوضاع، بهترین و بدترین سناریوها را در نظر داشته باشید. هیچ‌کس علم غیب ندارد تا از پارامترهای ناشناخته‌ که روی اجرای موفقیت‌آمیز یک تغییر اثرگذار هستند پیش از وقوع آن، اطلاع داشته باشد اما مطمئناً منطقی است که قبل از انجام تغییرات انتظار درجه‌ای از تدبیر و درایت لازم را داشته باشید. در نتیجه چهارمین R کلیدی در مدیریت تغییر، ارزیابی ریسک تغییر است.

۵. برای تحویل تغییر چه منابعی[۶] مورد نیاز است؟

در هر تغییری هم افراد و هم دارایی‌های انفورماتیک مورد نیازند. از منظر منابع انسانی، مکانیزم‌هایی برای تعیین مهارت‌های لازم جهت ایجاد تغییر باید وجود داشته باشد و همچنین برای پیشبرد تغییر باید بدانید آیا این مهارت‌ها واقعاً در دسترس هستند؟ همچنین از منظر دارایی‌ها نیز تحلیل مشابهی نیاز هست: چه دارایی‌های زیرساختی برای اجرای این تغییر مورد نیاز است و آیا در حال حاضر در دسترس هستند؟ تأثیر سایر پروژه‌ها را نیز باید در نظر گرفت یعنی اگر افراد و دارایی‌ها برای پرداختن به این تغییر تخصیص داده شوند‌، تأخیر (از نظر زمان و هزینه) برای سایر پروژه‌های در حال انجام چقدر است؟

بنابراین درگیر شدن منابع در هر تغییری امری اجتناب‌ناپذیر است اما تخصیص نیروهای متبحر با اجرای تغییر و دارایی‌های لازم ضمانت اجرای یک تغییر را رقم می‌زند و شکی نیست بدون تخصیص منابع کافی و لازم اجرای تغییر خود منجر به افزایش ریسک آن می‌شود. لازم به ذکرست کثرت منابع بیشتر نیز به منزله‌ی گسترده بودن و اثرگذاری تغییر است و این نیز ریسک تغییر را بالا خواهد برد زیرا هم منابع سایر تغییرات و پروژه‌ها را صرف خود خواهد کرد و هم گستردگی حجم تغییر را نشان می‌دهد و این نشانه‌ی خوبی نیست! در قسمت ارزیابی ریسک تغییر مفصل به این شاخص‌ها اشاره کرده‌ام. در نتیجه پنجمین R کلیدی در مدیریت تغییر، تخصیص منابع تغییر است.

۶. چه کسی مسئول[۷] “ایجاد، تست و پیاده‌سازی” تغییر است؟

هرکسی که مدیریت توسعه برنامه را برعهده دارد باید بتواند به این پرسش، پاسخ دهد. مسئولیت‌های هر یک از این سه عملکرد باید بطور مناسب تفکیک شود را باید بداند، خصوصاً با توجه به رعایت الزامات مربوط به انطباق و حسابرسی. با این حال، تفکیک مسئولیت ها نباید به توسعه برنامه محدود شود. این باید در کل روند تغییر و مدیریت انتشار، از لحظه‌ی ثبت و درخواست تغییر تا استقرار و بازبینی آن قابل پیگیری، اجرا باشد. در نتیجه ششمین R کلیدی در مدیریت تغییر، تعیین مسئول هر بخش از اجرای تغییر است.

۷٫ رابطه[۸] این تغییر با سایر تغییرات چیست؟

با توجه به تغییرات زیادی که همزمان در شبکه‌های پیچیده‌ی فناوری اطلاعات اتفاق می‌افتند ، پاسخ به این پرسش دشوار است. روابط تغییر باید از داخل و خارج از مرزهای عملکردی تعیین شود. عدم انجام این امر منجر به طولانی شدن زمان توقف برنامه‌ریزی‌شده می‌شود، به‌عنوان مثال، زمانی که توالی اجرای تغییرات نادرست یا بهینه نباشد. معمولاً یک جدول تقویمی برای برنامه‌ریزی مشترک تغییرات برنامه‌ریزی‌شده می‌تواند در اینجا کمک کند، همچنین می‌تواند تجزیه و تحلیل تأثیر و نقشه‌برداری روابط را از یک دیتابیس مدیریت پیکربندی یکپارچه (CMDB) تغییر دهد. در نتیجه آخرین R کلیدی در مدیریت تغییر، مشخص کردن روابط یک تغییر با سایر تغییرات است.

مزایای پاسخ به پرسش‌های فوق

پاسخ به این هفت پرسش مزایای متعددی به‌همراه خواهد داشت نخست آنکه، انجام این سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا مجموعه‌ای از معیارها را برای اندازه‌گیری ریسک تغییر در دسترس داشته باشند تا اجرای تغییردر نهایت منجر به کسب اطمینان بیشتر و در دسترس‌بودن خدمات برای مشتریان گردد. همچنین راهی عالی برای ارزیابی میزان تطابق روند مدیریت تغییر را با دستورالعمل‌های فعلی ارائه می‌دهد، و در آخر خلأهایی که از طریق اتوماسیون فرآیند و تکنیک‌های جدیدمی‌توان یافت را  برطرف کرد. دقت کنید پیاده‌سازی و انطباق مداوم یک فرایند مدیریت تغییر قابل کنترل، به دلیل وابستگی قابل توجه تجارت به خدمات فناوری اطلاعات و الزامات قانونی جدید، امری ضروری است. بنابراین با طرح این هفت پرسش و ارایه‌ی پاسخ مشخص- البته گاهاً چالش برانگیز، فناوری اطلاعات سازمان‌ها قادرند به‌راحتی به سطحی از نظم و انضباط در تغییرات برسند و موفقیت اجرا و اثربخشی آنرا تضمین کنند و سبب خلق ارزش در سازمان شوند.

هادی احمدی

CAB………………. 90, See

Change

Mnah………………… 90

[۱] Raised

[۲] Reason

[۳] Change Reason

[۴] Return

[۵] Risk

[۶] Resource

[۷] Responsible

[۸] Relationship