آلبرت انیشتین جمله زیبایی دارد که گفته: “معیار هوش، توانایی تغییر است.”
مدیریت تغییر می‌تواند یک کار دلهره‌آور برای رهبران کسب و کار باشد. خواه یک تغییر در مقیاس کوچک باشد یا یک ابتکار دگرگونی در مقیاس بزرگ، که می‌تواند یک فرآیند چالش‌برانگیز برای پیمودن باشد. در این مطلب شما را با مدل ۸ مرحله‌ای جان پی کوتر برای مدیریت تغییر سازمانی در ITIL4 آشنا می‌کنم که راهنمای جامعی برای مدیران کسب و کار برای مدیریت موفقیت آمیز تغییرات است. همچنین در مورد مزایای استفاده از مدل Kotter، نحوه انطباق ITIL4 با مدل Kotter، چالش‌های مدیریت تغییر و نحوه‌ی غلبه بر آنها صحبت خواهم کرد. اگر تا به حال در تلاش برای تغییر سازمانی در مقیاس بزرگ درگیر شده‌اید، می‌دانید که اجرای تغییر چقدر می‌تواند دشوار باشد.
بسیاری از تلاش‌های تغییر با نیت‌های خوب آغاز می‌شوند اما نتایج کمی را تولید می‌کنند. همانطور که ناامیدی، پس از تلاش ناموفق برای تغییر سازمانی گسترش می‌یابد، ذینفعان تغییر با این سؤال دردناک روبرو می‌شوند که:چه اتفاقی افتاده است؟
یک رهبر ارشد اگر به گذشته برگردد می‌تواند ببیند که کارکنانش، هشت مرحله مدل تغییر جان کاتر را دنبال کردند یا نه؟ بطور خلاصه او می‌تواند بررسی کند:
دلایل زیادی برای نتایج ضعیف از یک تلاش تغییر در مقیاس بزرگ وجود دارد. با این حال، بسیاری از اوقات، شکست ناشی از عدم موفقیت اولیه است. حقیقت این است که عدم پیشرفت آشکار و قابل توجه پس از یک دوره تلاش پایدار سبب نابودی تغییر می‌شود لذا برای حفظ تلاش برای تغییر در دراز مدت، رهبری ارشد و ائتلاف هدایت کننده باید پیروزیهای کوتاه مدت ایجاد کنند زیرا درک موفقیت زودهنگام، برای ذینفعان آسان است که باور کنند که تلاش برای تغییر تنها یک آرزو نیست بلکه چیزی است که میتوان به آن رسید.
مدیریت تغییر فرآیند برنامه‌ریزی، اجرا و نظارت بر تغییرات برای دستیابی به اهداف سازمانی است. مدیریت تغییر در محیط تجاری پرشتاب امروزی برای رقابتی ماندن و سازگاری با شرایط متغیر بازار ضروری است. مدیریت تغییر شامل فعالیت‌های مختلفی مانند شناسایی نیاز به تغییر، تدوین برنامه، اطلاع‌رسانی تغییر و نظارت بر پیشرفت تغییر است.
تمرینات مدیریت عمومی در ITIL4 شامل ۱۴ فرایند است که معمولاً در تمام خدمات در نظر گرفته می‌شوند و برای کل سازمان قابل اجرا هستند. این‌ها دیدگاه‌هایی را ارائه می‌دهند که صرف نظر از نوع خدمات یا محصولاتی که سازمان ارائه می‌دهد باید در سرتاسر سیستم اجرا شوند. به عنوان مثال مدیریت امنیت اطلاعات – هر سازمانی که از فناوری مدرن استقبال میکند باید این کار را انجام دهد و از اطلاعات سازمان در برابر دسترسی غیرمجاز محافظت کند و این فقط برای خدمات قابل اجرا نیست بلکه باید در کل سازمان تمرین شود!
مدیریت تغییر سازمانی یکی از این تمرینات است. که هدف از آن: برای اطمینان از مدیریت جنبه‌های انسانی یک سازمان در حین معرفی، مدیریت، اصلاح یک سرویس یا محصول. این امر نیازمند مدیریت مؤثر تغییر (برای دگرگونی مورد نیاز) سازمان است تا از طریق اجرای روان و موفقیت آمیز تغییرات، به مزایای پایدار دست یابد.
در حالی که محیط کسب‌وکار در معرض تغییر و تحول است، درک این پویایی‌ها و اطمینان از تکامل و همسویی سازمان با تغییر بسیار مهم است. علاوه بر آن، بهبود خدمات، عملکرد خدمات، عملکرد دارایی‌های خدماتی و غیره نیز مهم است.
این امر بیشتر بر تغییر افراد در سازمان از نظر رفتار و فرهنگ برای موفقیت تأکید دارد. افراد هسته اصلی مدیریت تغییر سازمانی هستند. بنابراین، مدیریت تغییر سازمانی باید از ایجاد، اهداف روشن و مرتبط، رهبری قوی و متعهد، مشارکت مشتاق و آماده و بهبود پایدار اطمینان حاصل کند.
علاوه بر این، تحول سازمانی یک دستاورد یک شبه نیست، بلکه یک سفر است. برای یک مدیریت مؤثر تغییر سازمانی، مدل‌های زیادی وجود دارد که سازمان اتخاذ میکند. یکی از این مدل‌ها که اتخاذ شده و سازمان‌ها در دستیابی به هدف مورد نظر یعنی تحول یک سازمان موفق هستند، مدل ۸ مرحله‌ای جان پی کوتر است.
ضمن آغاز تحول سازمانی، شناسایی مخاطبانی که تحت تأثیر این تحول قرار می‌گیرند، افرادی که می‌توانند قهرمان تحول موفقیت آمیز شوند، ایجاد چشم‌انداز و ارتباط مؤثر، ایجاد پیروزهای سریع و جشن گرفتن آنها و تداوم تولید پیروزیهای بیشتر باید توسط یک سازمان تضمین شود.
تغییرَ بخش اجتناب ناپذیر هر سازمانی است. چه به خاطر نیروهای بازار باشد چه بخاطر پیشرفت‌های تکنولوژیکی یا رهبری جدید. بنابراین بدون آگاهی و مدل‌سازی رسیدن به نتایج و موفقیت تغییر، آسان نخواهد بود.
در دنیایی زندگی می‌کنیم که کسب و کار به طور معمول درحال تغییر است. ابتکارات جدید، کار مبتنی بر پروژه، بهبود تکنولوژی، پیشی گرفتن از رقابت – این چیزها با هم متحد می‌شوند تا تغییرات مداوم در نحوه کار ما را هدایت کنند.
احساس ترس، ناراحتی و نگرانی شما از اینکه در حال بررسی یک تغییر کوچک در یک یا دو فرایند یا یک تغییر گسترده سیستم در یک سازمان هستید، احساسی معمول است. شما می‌دانید که تغییر باید اتفاق بیفتد، اما واقعاً نمی‌دانید که چگونه آنرا اجرا و یا تحویل دهید. از کجا باید شروع کنید؟ با چه کسانی باید درگیر شوید؟ چگونه پایان تغییر را تجسم و رقم بزنید؟
نظریه‌های زیادی در مورد چگونگی “انجام” تغییر وجود دارد. بسیاری از آنها با رهبری و مدیریت تغییر، جان کاتر، سرچشمه می‌گیرند. او استاد مدرسه کسب و کار هاروارد و متخصص مشهور تغییر در جهان است، کاتر فرایند تغییر هشت مرحله‌ای خود را در کتاب خود معرفی کرده.
چیزهای بسیار بهتری از هر چیزی که پشت سر می‌گذاریم در پیش رو داریم.» – سی اس لوئیس
مدل ۸ مرحله‌ای جان پی کوتر برای مدیریت تغییر، چارچوبی برای مدیریت تغییر در سازمان‌ها است. مدل ۸ مرحله‌ای یک رویکرد جامع برای مدیریت تغییر ارائه می‌دهد و به طور گسترده توسط سازمان‌ها در سراسر جهان پذیرفته شده است. مدل ۸ مرحله‌ای شامل مراحل زیر است:
اولین قدم در مدل کوتر ایجاد حس فوریت است. این شامل شناسایی نیاز به تغییر و انتقال فوریت به همه ذینفعان است. ایجاد احساس فوریت برای جلب رضایت همه ذینفعان و اطمینان از اینکه همه‌ی افراد، اهمیت تغییر را درک می‌کنند ضروری است. بعبارتی باید این احساس منتقل شود که اگر کل شرکت واقعاً آن را می‌خواهد باید برای اجرای آن احساس فوریت کند. همین احساس فوریت به شما کمک میکند انگیزه اولیه را برای حرکت دادن چیزها را ایجاد کنید.
برایا یجاد حس فوریت، صرفاً نشان دادن آمار فروش ضعیف یا عقب ماندن از رقبا و.. نیست. یک گفتگوی صادقانه و قانع کننده در مورد آنچه در بازار و با رقابت شما اتفاق می‌افتد، را باز کنید. هنگامی‌که بسیاری از مردم شروع به صحبت می‌کنند در مورد تغییری که شما پیشنهاد می‌کنید، خودبخود فوریت می‌تواند خود را ایجاد و تغذیه کند.
در این مرحله برای ایجاد حس فوریت کارهای زیر را انجام دهید:
نکته:
کاتر برای موفقیت تغییر پیشنهاد کرده که باید در مرحله اول واقعاً سخت کار کنید و قبل از رفتن به مراحل بعدی، زمان و انرژی قابل توجهی را صرف ایجاد فوریت کنید. نترسید اما زود هم به مرحله‌ی بعدی نپرید زیرا قرار نیست در کوتاه مدتَ تلفات یشتری داشته باشید – اگر بدون آماده‌سازی مناسب عمل کنید، پس منتظر یک سواری پر از دست انداز باشید!
گام دوم ایجاد ائتلاف است. این شامل شناسایی ذینفعان کلیدی و ایجاد تیمی برای رهبری ابتکار تغییر است. در مدیریت تغییر ITIL، به این ائتلاف، هیات مشاورین تغییر یا CAB می‌گویند که شامل نمایندگانی از تمامی بخش‌ها و سطوح سازمان است. مردم را متقاعد کنید که تغییر، لازم است. این اغلب نیاز به رهبری قوی و حمایت قابل مشاهده از افراد کلیدی در سازمان شما دارد. مدیریت تغییر کافی نیست شما باید آنرا هدایت کنید. شما می‌توانید رهبران تغییر مؤثر را در سراسر سازمان خود پیدا کنید که لزوماً سلسله مراتب سنتی سازمان را دنبال نمی‌کنند. برای رهبری تغییر، شما باید یک ائتلاف یا تیم از افراد با نفوذ را که قدرت آنها از منابع مختلف، از جمله عنوان شغلی، موقعیت، تخصص و اهمیت سیاسی است، گرد هم بیاورید.
پس از تشکیل، “ائتلاف تغییر” شما باید به عنوان یک تیم کار کنید و به ایجاد فوریت و حرکت در مورد نیاز به تغییر ادامه دیهد.
برای تشکیل ائتلاف این کارها را انجام دهید:
گام سوم، شکل دادن به یک چشم‌انداز استراتژیک و ابتکارات است. این شامل ایجاد یک چشم‌انداز روشن و قانع کننده برای آینده و شناسایی ابتکارات مورد نیاز برای دستیابی به چشم‌انداز است. چشم‌انداز باید به همه ذینفعان منتقل شود تا اطمینان حاصل شود که همه همسو هستند و در جهت یک هدف کار می‌کنند. هنگامی که شما برای اولین بار شروع به فکر کردن در مورد تغییر می‌کنید، احتمالاً ایده‌ها و راه‌حل‌های عالی زیادی در اطراف ذهن شما شناور خواهد شد. این مفاهیم را به یک چشم‌انداز کلی پیوند دهید که مردم می‌توانند به راحتی آنرا درک کنند و به یاد داشته باشند. یک چشم‌انداز روشن می‌تواند به همه کمک کند تا درک کنند که چرا از آنها می‌خواهید کاری انجام دهند. هنگامی که مردم خودشان می‌بینند که شما در حال تلاش برای رسیدن به چه چیزی هستید که آنان بوضوح آنرا درک کرده‌اند بهتر همراهی می‌کنند و می‌فهمند که دستورالعمل‌هایی که به آنها داده شده، منطقی‌تر است.
برای تشکیل یک چشم‌انداز راهبردی کارهای زیر را انجام دهید:
گام چهارم، برقراری ارتباط افراد درگیر با چشم‌انداز تغییر است برای این کار فقط جلسات ویژه را برای برقراری ارتباط با چشم‌انداز طراحی شده برگزار نکنید. در عوض، هر فرصتی که به دست می‌آورید در مورد آن صحبت کنید. از چشم‌انداز روزانه برای تصمیم‌گیری و حل مشکلات استفاده کنید. هنگامی که شما آن را در ذهن همه تازه نگه دارید، این چشم‌انداز مکله‌ی ذهن افراد خواهد شد و همیشه آنرا به یاد می‌آورند و به آن پاسخ می‌دهند.
همچنین مهم است که “صحبت کنید”. فراموش نکنید که: آنچه شما انجام می‌دهید بسیار مهم‌تر و باورپذیرتر از آن چیزی است که می‌گویید.
بعبارتی باید نشان دهید که چه نوع رفتاری را از دیگران انتظار دارید.
برای برقراری ارتباط با چشم‌انداز تغییر این کارها را انجام دهید:
مرحله پنجم این است که با حذف موانع، اقدام را فعال کنید. این شامل شناسایی و حذف هر گونه مانعی است که ممکن است از پیشبرد ابتکار تغییر جلوگیری کند. موانع می‌توانند شامل فرآیندها، سیستم‌ها یا فرهنگ باشند و حتی افراد!
اگر این مراحل را دنبال کردید و به این نقطه در فرایند تغییر برسید، در مورد چشم‌انداز خود و ایجاد ارزش آن در تمام سطوح سازمان صحبت کردید. کارکنان شما مشغول به آن می‌شوند و به مزایایی که شما ترویج کرده‌اید دست خواهند یافت. اما موانع، همیشه پیش‌روی اجرای موفق تغییرات هستند. مثلاْ باید بدانید آیا کسی در برابر این تغییر مقاومت میکند؟ ایا فرایندها یا ساختارهایی وجود دارد که در راه هستند؟
برای غلبه بر موانع باید بطور مداوم موانع را بررسی کنید. از بین بردن موانع می‌تواند افرادی را که برای اجرای چشم‌انداز خود نیاز دارید، توانمند کند و می‌تواند به تغییر کمک کند.
برای توانمندسازی اقدامات و حذف موانع این کارها را انجام دهید:
گام ششم ایجاد پیروزیهای کوتاه مدت است. این شامل شناسایی و جشن گرفتن موفقیت‌های اولیه برای ایجاد حرکت و حفظ انگیزه است. پیروزی کوتاه مدت می‌تواند به نشان دادن مزایای طرح تغییر و جلب رضایت سهامداران کمک کند.
برای پیروزیهای کوتاه مدت سه پرسش را روی تخته سیاه بنویسید: چه؟ چرا؟ و چگونه؟
این گام بسیار مهم است زیرا مشوقی برای تمام افراد درگیر تغییر است. برای درک اینکه یک پیروزی کوتاه مدت چیست؟ باید آنان بدانند به چه چیزی رسیدند؟ کلمه “چه” نوشته شده بر روی تخته سیاه یک پیروزی کوتاه مدت در یک تغییر سازمانی است که شما و سازمان می‌توانید در ۶ تا ۱۸ ماه انجام دهید. یک پیروزی کوتاه مدت مؤثر یک ترفند نیست بلکه یک پیشرفت سازمانی قابل توجه است.
یک پیروزی کوتاه مدت باید سه معیار زیر را برآورده کند:
هیچ چیز بیشتر از موفقیت، به انسان انگیزه نمی‌دهد. به سازمان خود طعم پیروزی را در همان اوایل فرایند تغییر بدهید. در یک چارچوب زمانی کوتاه (این می‌تواند یک ماه یا یک سال باشد، بسته به نوع تغییر)، شما می‌خواهید برخی از “پیروزیهای سریع”که کارکنان شما می‌توانند ببینند. بدون این، منتقدان و متفکران منفی ممکن است به پیشرفت شما آسیب برسانند.
پیروزی کوتاه مدت یعنی ایجاد اهداف کوتاه مدت نه فقط یک هدف بلند مدت. شما در هنگام رسیدن به تک تک اهداف کوتاه مدت به یک هدف بزرگ بلنند مدت دست خواهید یافت! بنابراین هر هدف کوچکی که قابل دستیابی باشد، افراد را تشویق میکند تا برای پیروزیهای بیشتر تلاش کنند، هر “پیروزی” که شما تولید می‌کنید می‌تواند انگیزه بیشتری برای کل کارکنان ایجاد کند.
برای پیروزیهای کوتاه مدت این کارها را انجام دهید:
ایجاد پیروزیهای کوتاه مدت برای جلوگیری از از دست دادن شتاب اجرای تغییر و درگیر نگه داشتن سازمان، بسیار ضروری است. در واقع، اجرای تغییرات بزرگ زمان می‌برد. بنابراین افراد اگر به نتایجی در بازه‌های زمانی کوتاه نرسند دلسرد می شوند. شما و ائتلاف هدایت کننده‌تان از پیروزیهای کوتاه مدت برای از بین بردن هر گونه دلسردی سازمانی با سرعت آهسته اجرای تغییرات عمده سازمانی استفاده می‌کنید. پیروزیهای کوتاه مدت همچنین می‌تواند بدبینان و مقاومت‌های محتمل را از بین ببرد. زیرا پیروزیهای کوتاه مدت شما شواهد واقعی در مورد اعتبار چشم‌انداز تغییر شما را ارائه می‌دهد.
برای استفاده از پیروزیهای کوتاه مدت، شما و ائتلاف هدایت کننده خود، تلاش‌های سازمانی امکان پذیر را شناسایی می‌کنید که هر سه معیار برای پیروزی مؤثر کوتاه مدت را براورده میکند. این می‌تواند یک تلاش سازمانی کوتاه باشد که منجر به صرفه جویی قابل توجهی در هزینه‌ها، افزایش در‌آمد، روش‌های ساده، استفاده موثرتر از تکنولوژی موجود و غیره می‌شود.
مانند تمام مراحل دیگر مدل تغییر پیشرو، تعامل مداوم شما بسیار مهم است.
شما باید از تخصیص منابع سازمانی به پیروزیهای کوتاه مدت حمایت کنید. این منابع سازمانی شامل تخصیص مدیران و کارکنان مؤثر است که قادر به برنامه ریزی، سازماندهی و اجرای پیروزیهای کوتاه مدت به طور مؤثر هستند. از لحاظ ساختاری، این مدیران و کارکنان با ائتلاف هدایت کننده شما هماهنگ خواهند بود. پیروزیهای کوتاه مدت، بخش مهمی از هر تغییر در مقیاس بزرگ است. آنها مانند استراحتگاه‌های بین راهی است. وقتی که شما سفر طولانی در پیش دارید قطعاً نمی‌توانید تخته‌گاز بروید. چون هم خسته می‌شوید و هم احتمال تصادف هست و هم از مسیر سفر لذت نمی برید. کافیست در استراحتگاه‌های بین‌راهی بایستید یک قهوه بخورید. با خانواده غذا بخورید، سوخت‌گیری کنید و بعد از استراحتی که شبیه یک نیروی مشوق دوباره است به راه خود ادامه دهید!
قدم هفتم حفظ شتاب است. این شامل ایجاد شتاب ایجاد شده توسط پیروزیهای کوتاه مدت و ادامه پیشبرد ابتکار تغییر است. حفظ انگیزه و حرکت برای اطمینان از موفقیت آمیز بودن طرح تغییر ضروری است. کاتر استدلال میکند که بسیاری از پروژه‌های تغییر شکست می‌خورند زیرا پیروزی خیلی زود اعلام می‌شود. تغییر واقعی عمیق است. پیروزیهای سریع تنها اغاز ان چیزی است که باید برای دستیابی به تغییرات بلند مدت انجام شود.
راه اندازی یک محصول جدید با استفاده از یک سیستم جدید عالی است. اما اگر بتوانید ۱۰ محصول را راه اندازی کنید، به این معنی است که سیستم جدید کار میکند. برای رسیدن به این موفقیت دهم، باید به دنبال پیشرفت باشید.
هر موفقیت فرصتی را برای ساختن آنچه که درست پیش رفته است و شناسایی آنچه که می‌توانید بهبود بخشید، فراهم میکند.
چه کاری می‌توانید انجام دهید:
گام هشتم انداختن لنگر تغییر است. بعبارتی شروع و ایجاد تغییر و فرهنگ‌سازی آن است که این شامل تعبیه تغییر در فرهنگ و فرآیندهای سازمان است. ضروری است که اطمینان حاصل شود که ابتکار تغییر پایدار است و مزایای آن در دراز مدت محقق می‌شود. در نهایت، برای ایجاد هر تغییری، باید بخشی از هسته سازمان شما باشد. فرهنگ شرکتی شما اغلب تعیین میکند که چه کاری انجام می‌شود، بنابراین ارزش‌های پشت چشم‌انداز شما باید در کار روزانه نشان داده شود. به طور مداوم تلاش کنید تا اطمینان حاصل کنید که تغییر در هر جنبه‌ای از سازمان شما دیده می‌شود. این کمک خواهد کرد که این تغییر یک مکان محکم در فرهنگ سازمان شما باشد.
همچنین مهم است که رهبران شرکت شما همچنان از این تغییر حمایت کنند. این شامل کارکنان موجود و رهبران جدید است که وارد می‌شوند. اگر حمایت این افراد را از دست بدهید، ممکن است به جایی که شروع کرده‌اید بازگردید.
برای انداختن لنگر تغییر این کارها را انجام دهید:
استفاده از مدل ۸ مرحله‌ای کوتر برای مدیریت تغییر مزایای متعددی دارد. این مدل یک رویکرد جامع برای مدیریت تغییر ارائه می‌دهد و اطمینان می‌دهد که تمام جنبه‌های ابتکار تغییر در نظر گرفته می‌شود. این مدل همچنین چارچوبی را برای ارتباط و مشارکت ذینفعان فراهم میکند که برای موفقیت هر ابتکار تغییر ضروری است. استفاده از مدل کوتر می‌تواند به اطمینان از مدیریت مؤثر تغییر و تحقق مزایای ابتکار تغییر کمک کند.
ITIL4 چارچوبی برای مدیریت خدمات فناوری اطلاعات است. مجموعه‌ای از بهترین شیوه‌ها را برای مدیریت خدمات فناوری اطلاعات و همسوسازی آنها با نیازهای کسب و کار ارائه میکند.
در چارچوب ITIL4 میتوان از مدل ۸ مرحله‌ای Kotter برای مدیریت تغییر استفاده کرد تا اطمینان حاصل شود که تغییرات فناوری اطلاعات و تغییرات سازمانی به طور مؤثر مدیریت می‌شوند. بعبارتی می‌تواند به شناسایی نیاز به تغییر، برنامه ریزی و اجرای تغییر و نظارت بر پیشرفت تغییر کمک کند. استفاده از ITIL4 با مدل کوتر می‌تواند به اطمینان حاصل شود که تغییرات فناوری اطلاعات با نیازهای کسب‌وکار هماهنگ است و مزایای این تغییر محقق می‌شود.
مدیریت تغییر می‌تواند چالش برانگیز باشد و چندین چالش رایج وجود دارد که سازمان‌ها ممکن است با آن مواجه شوند. یکی از مهم‌ترین چالش‌ها مقاومت در برابر تغییر است. مقاومت در برابر تغییر می‌تواند از جانب کارمندان، سهامداران یا حتی مشتریان باشد. برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر، ضروری است که نیاز به تغییر و مزایای ابتکار تغییر را در میان بگذاریم. همچنین مشارکت ذینفعان در طرح تغییر و رسیدگی به هرگونه نگرانی یا اعتراضی که ممکن است داشته باشند بسیار مهم است.
چالش دیگر در مدیریت تغییر، اطمینان از پایداری ابتکار تغییر است. ضروری است که تغییر در فرهنگ و فرآیندهای سازمان تعبیه شود تا اطمینان حاصل شود که مزایای تغییر در دراز مدت محقق می‌شود. برای غلبه بر این چالش، مهم است که اطمینان حاصل شود که ابتکار تغییر با چشم‌انداز استراتژیک سازمان هماهنگ است و همه ذینفعان به ابتکار تغییر متعهد هستند.
سخن پایانی:
مدیریت تغییر یک فرآیند ضروری برای هر سازمانی است که می‌خواهد رقابتی باقی بماند و با شرایط متغیر بازار سازگار شود. مدل ۸ مرحله‌ای جان پی کوتر برای مدیریت تغییر رویکردی جامع برای مدیریت تغییر ارائه می‌دهد و به طور گسترده توسط سازمان‌ها در سراسر جهان پذیرفته شده است. استفاده از مدل کوتر می‌تواند به اطمینان از مدیریت مؤثر تغییر و تحقق مزایای ابتکار تغییر کمک کند.
با پیروی از مدل کوتر و پرداختن به این چالش‌ها، سازمان‌ها می‌توانند با موفقیت تغییرات را مدیریت کرده و به مزایای طرح تغییر پی ببرند. فراموش نکنید شما باید سخت کار کنید تا یک سازمان را با موفقیت تغییر دهید. هنگامی که با دقت برنامه ریزی می‌کنید و پایه مناسب را ایجاد می‌کنید، اجرای تغییر می‌تواند بسیار آسان و دلچسب باشد و شانس موفقیت را بهبود می‌بخشید. اگر بیش از حد بی صبر باشید و اگر انتظار نتایج زیادی را خیلی زود داشته باشید، احتمال شکست برنامه‌های تغییر بسیار زیاد است.
خیلی خلاصه‌وار در مدیریت تغییر سازمانی و حتی در قابلیت تغییر، احساس فوریت ایجاد کنید، رهبران قدرتمند تغییر را استخدام کنید، یک چشم‌انداز ایجاد کنید و به طور مؤثران را برقرار کنید، موانع را از بین ببرید، پیروزیهای سریع ایجاد کنید و بر روی حرکت خود کار کنید. اگر این کارها را انجام دهید، می‌توانید به ایجاد تغییر بخشی از فرهنگ سازمانی خود کمک کنید. این زمانی است که شما می‌توانید یک پیروزی واقعی را اعلام کنید. سپس بنشینید و از تغییراتی که مدتها پیش تصور کرده‌اید لذت ببرید.
عالی
[…] مدل ۸ مرحله‌ای جان پی کوتر برای مدیریت تغییرات سازمانی […]
[…] مدل ۸ مرحله‌ای جان پی کوتر برای مدیریت تغییرات سازمانی […]
[…] تسلط بر مدیریت تغییرات با روش جان پی کوتر […]
[…] حوزه مدیریت تغییر، مدل Kotter یکی از مدل‌های معروف و پرکاربرد است که توسط جان پ. […]