هفت گناه مرگبار در مدیریت تغییر

هفت ثواب برای از بین بردن گناه

اگر روند مدیریت تغییر شما و همکاران را در فناوری اطلاعات رنج می دهد، در اینجا هفت مورد ذکر شده که می توانید برای از بین بردن گناهان خود انجام دهید:

• تعریف الگوهای تغییر[۵].

برای اجرای یک تغییر ،یک مدل تغییر را به سادگی می توان از پیش تعریف کرد. اجرای مراحل در یک مدل تغییر اغلب سریعترین راه برای پیاده سازی تغییر است. بنابراین صرفا به تعریف یک مدل (الگو) تغییر بسنده نکنید و برای مقاصد مختلف و بر اساس ۳ حالت تغییر (تغییر جزئی، تغییر استاندارد و تغییر عمده)، الگوهای متفاوتی از قبل طراحی کنید.

• تعریف و تحقق مسئولیت های مالک تغییر.

فقط مالک تغییر[۶]، برای موفقیت آمیز بودن یا نبودن تغییر باید پاسخگو باشد، نه مدیر تغییر[۷].

این مالک تغییر است که مسئول پذیرش الزامات تغییر است، حصول اطمینان از طراحی و ایجاد یک تغییر، تعیین و اجرای آزمایشات مناسب و اطمینان از اجرای صحیح تغییر، همگی وظایفی است که بر دوش مالک تغییر است.

• تعریف معیارهای ارزیابی.

تمامی درخواست های تغییر یا RFCها، پیش از اجرا نیازی به تایید و بازبینی کمیته CAB ندارند. در حقیقت، در یک فرایند مدیریت تغییر تعریف شده خوب، اکثر RFCها را می توان توسط شخص دیگری به غیر از کمیتهCAB به تایید و بازبینی رساند. تعریف معیارهای ارزیابی کمک می کند تا اطمینان حاصل شود که برای RFCهای "صحیح"، افراد "مناسب" نیز تعیین شده است.

• تعریف یک ماتریس مجوز تغییر.

تعریف و پیروی از یک ماتریس تغییر، مشخص می کند کدام افراد "حق" بررسی و تأیید RFCها را دارند. آیا مدیریت ارشد، امکان بررسی و تأیید تغییرات را دارد؟ این موضوع کمک می کند تا نظارت های و حدود دسترسی بهتر مشخص گردد در نتیجه تعامل و تعهد مدیریت نیز افزایش خواهد یافت.

• جدول زمانبندی تغییر را برای همه منتشر کنید.

انتشار برنامه زمانبندی تغییرات دقیقا شبیه جدول زمانبندی پروازها در فرودگاه است که نه تنها سبب بهبود مدیریت اطلاع رسانی و قدرت ارتباطات در فناوری اطلاعات را بهبود می بخشد، بلکه مسیری عالی برای نشان دادن کارایی و عملکرد اجرایی واحد IT نیز هست.

• تولید و انتشار معیارهایی که برای کسب و کار مناسب است.

در حالی که انتشار تعدادی از تغییرات اجرا شده در یک دوره زمانی خوب است لازمست بدانید، اندازه گیری و انتشار پیشرفت های کسب و کار در نتیجه پیاده سازی تغییرات نیز بسیار معنی دار خواهد بود. به عنوان مثال، اگر یک تغییر برای "کاهش زمان رسیدگی به درخواست ها" یا سفارشات اجرا شده است، معیارها و نتایج حاصله که سبب بهبود عملکرد سازمان شده را منتشر نمایید تا نتایج برای همه ملموس باشد و اثرگذاری این تغییر در کسب و کار بخوبی احساس شود.

• کارهای غیر ارزش افزوده را حذف و زمان انتظار را بین ببرید.

خروجی کار اهمیتی ندارد، نتیجه کار مهم است! بر طبق مفاهیم ITIL4 لزوم خلق ارزش در هر کاری معیار صحیح انجام آن کار است بنابراین نتیجه گرا باشید زیرا صرفا تولید کارهای فاقد ارزش افزوده و ایجاد بروکراسی و زمان انتظار برای برگزاری جلسات بیشتر هیچ دستاوردی بهمراه نمی آورد!

به عنوان مثال، چرا خودسرانه جلسات CAB را به صورت هفتگی برگزار می کنید؟ یک صفحه از Agile را بیرون بیاورید و از جلسه روزانه ایستاده مانند "جلسه CAB" استفاده کنید. بیشترین حجم ساعات هدر رفته مدیران و کارکنان حضور در جلسات با کمترین نتیجه است!

بنابراین اگر فرایند مدیریت تغییر، همان نتایجی که سازمان نیاز دارد، را تولید نمی کند؟ و حتی بدتر، اگر خود فرآیند مدیریت تغییر، هنوز در راه ایجاد تغییرات است؟ تسلیم نشوید - این هفت اقدام فوق را بکار بگیرید تا مطمئن شوید که فرایند مدیریت تغییر را از "مانع[۸]" به "ارزش گذار[۹]" تبدیل کنید!

هادی احمدی

[۱] Change Management

[۲] Change Advisor Board

[۳] Request for Change

[۴] Change manager

[۵] Change Template

[۶] Change Owner

[۷] Change Manager

[۸] Barrier

[۹] Value enabler